Что тянет ретейл ко дну?

Упали продажи за первое полугодие текущего года? Думаете о закрытии магазинов или не решаетесь открыть новые? Прежде чем винить глобальную экономику и низкую покупательную способность, попробуйте проанализировать имеющиеся ресурсы. Возможно, взгляд бизнес-консультанта вам в этом поможет.

Можно ли сказать, что fashion-ретейл за первое полугодие 2022 года изменился до неузнаваемости? Нет. Самый популярный вопрос к нам как к консультантам по рознице остался прежним: как мне, собственнику магазинов одежды и обуви, увеличить продажи? Этот вопрос не менялся за 12 лет работы. И наша реакция тоже не меняется.

Что мы обычно отвечаем? Сходу ничего. Мы задаём много встречных вопросов:
» Увеличить продажи хотите за счёт конверсии или комплексности?
» Какой был план продаж изначально?
» Какая сейчас средняя скидка по сезону, растёт она или падает?
» Целевую аудиторию хотите сохранить или расширить?
» Сколько клиентов в базе?
» Сколько из них лояльных?
» Какую информацию о клиентах собираете?

Как и раньше, мало у кого из ретейлеров есть ответы на эти вопросы.

Кто ушёл и кто остался?

Давайте посмотрим на структуру рынка — об уходе заявили, по данным СМИ, около 130 брендов. Лишь немногие из них, в первую очередь Inditex, H&M и Adidas, имели больше сотни магазинов. У остальных было открыто по три-четыре магазина, в лучшем случае — до десяти. То есть речь идёт о закрытии максимум 2000 магазинов. А в России около 50 тысяч торговых точек с одеждой и обувью. Может ли кардинально изменить состав одна капля в море? Вряд ли. Да, безусловно, жаль, что сворачивают работу такие бренды, как Uniqlo и Nike, мы теряем доступ к лучшим мировым практикам управления, теряем ориентиры, насмотренность, но потери всё же не смертельны. Вы заметили, что из России ещё в 2021 году ушли сети Kiabi, Bath & Body Works, Lefties и Topshop? Мы — нет. Повлияло на рынок закрытие Mamsy и KupiVIP? Скорее всего, нет. Кроме того, многие уходящие бренды обещают либо вернуться, либо сменить вывеску, либо сменить владельца и вообще не уходить.

И давайте учтём, что российские покупатели в целом не так сильно ориентированы на бренды. Конечно, у нас есть клиенты, которым не надо объяснять, чем модель Travis Scott x Nike Air Max 1 Baroque Brown отличается от модели Travis Scott × Nike Air Max 1 Saturn Gold. Но в большинстве своём покупатели приходят за категорией, а не за брендом.

Наконец давайте возьмём на заметку, что психология у предпринимателей, а вслед за ней и подход к управлению магазинами меняется крайне медленно.

Проверь себя по чек-листу

Посмотрим, что характерно для психологии собственника.

1 Принятие желаемого за действительное

И это самое удивительное на консультациях. Мы‑то считаем, что к нам обращаются за изменениями, которые улучшат и подтянут бизнес. А практика показывает, что нередко к нам обращаются за подтверждением: «Я всё делаю правильно, просто мне нужно, чтобы мне это сказал человек со стороны».

Проводили весной консультацию для владельца магазина люксовой одежды. Разговор складывался по принципу: «У вас происходит вот так». — «Нет, у нас этак». «У вас в магазине пока нет этого, этого и этого». — «Нет, есть». «Вы не делаете этого и этого, поэтому…» — «Нет, я‑то всё делаю, это Х и Y не делают, а у меня всё хорошо». В итоге при том что и в закупках, и в продажах было что менять, остановились на косметических мерах в маркетинге.

2 Нежелание признавать реальность

Ещё одна частая история: «Мы всё так и делаем, как вы говорите». Знаете, это как с диктофоном. Тебе кажется, что ты разливаешься соловьём, а потом записываешь себя на диктофон и слышишь какое‑то карканье вместо трелей. В рознице то же самое: кажется, что собственники уже всё знают и всё делают, но по факту всегда находятся отклонения, мешающие эффективности. К примеру, что может быть проще СМС-рассылки с приглашением в магазин? Но оказывается, даже её можно испортить абстрактным текстом.

Как весной этого года делали СМС-рассылки модные бренды? «Приходите посмотреть на новую коллекцию». И в обычное время такое обращение звучит скучно, а сейчас совсем странно и непонятно. А всего лишь надо задаться вопросом о том, каких действий вы ждёте от клиента и зачем ему их делать.
Хотите продать ему одежду? Пишите: «Скоро лето. Пора менять гардероб на облегчённую одежду. Мы посчитали, что у нас одних только футболок 50 видов — и с коротким, и с длинным рукавом. Одна из них — точно ваша».

Хотите показать, какой крутой у вас бренд? Тогда не пишите, что у вас одежда «традиционного немецкого качества», напишите, что «Rabe — немецкий бренд, который с 1920 года специализируется на производстве женского трикотажа».

Хотите продать конкретную категорию? Вместо «у нас отличный трикотаж высокого качества, который подойдёт каждой женщине, следящей за модой» лучше выбрать другой вариант: «Уместно ли носить трикотаж в офис? Да, если нет жёсткого дресс-кода. И у нас есть отличные варианты деловой одежды, например трикотажный жилет с блузкой рубашечного покроя».

3 Отсутствие гибкости

Иногда мне кажется, что собственники сами вредят своему бизнесу и делают это намеренно. Разговариваем с владельцем региональной швейной компании, ему в это время звонят менеджеры по опту, говорят, что клиент категории A (по ABC-анализу) пришёл вернуть платье, испорченное конечным покупателем и возвращённое в магазин. Владелец производства отвечает менеджерам: «Отправляйте этого ретейлера восвояси, ничего мы ему не должны и ничего делать не будем». Менеджеры призадумались: это же VIP-клиент. Собственник говорит: «Ну тогда спросите у наших консультантов». Мы предложили никого никуда не посылать, сделать скидку ретейлеру на это платье и учесть её в следующей закупке, а платье отправить на экспертизу. И оказалось, что этого достаточно, чтобы успокоить волнующегося розничного партнёра.

4 Непунктуальность

Непунктуальность — беда наших менеджеров всех уровней. Договариваемся о консультации. Собственник сам вызвался, сам позвонил в наш офис, сказал, что у него вопрос очень срочный. Сказал — и пропал. Перезвонил через два месяца, у него снова появился срочный вопрос. Но до консультации дело так и не дошло. И так почти у всех со всем — письма арендодателям пишутся неделями, рекомендации внедряются месяцами, акции отстают по срокам.

5 Невнимательность

Невнимательность — ещё один бич российского fashion-менеджмента. Иногда доходит до смешного. Заказывают у нас расчёт бюджета на оптовые закупки, приезжают на закупки, звонят нам: «А где расчёт?» Мы им говорим, что он уже три недели назад отправлен на электронную почту. «Ой, а мы почту ещё не проверяли».

6 Небрежность

Казалось бы, сейчас все говорят о падении трафика, о том, что надо всеми силами бороться за внимание посетителей. Но когда мы летом приехали снимать мерчтур в московский ТРЦ «Атриум» (мерчтур — это видео­обзор магазинов с точки зрения управления мерчандайзингом), то увидели, что такое простое действие, как оформление витрины во время распродажи, далеко не все бренды могут сделать грамотно: у половины брендов объявления о сейле нечитаемые и незаметные, некоторые смешивают акцию и сейл и путают покупателей, другие не научились оформлять прайс-холдеры.
Кажется, что всё это мелочи. Но когда их так много, они превращаются в снежный ком, тянущий ретейл ко дну. Не из‑за внешних обстоятельств, а из‑за собственной неорганизованности и недальновидности.

Уволил управляющих — повысил продажи

Что происходит, когда бизнес-процессы в компании не отлажены? Бардак.

Весной мы столкнулись с неописуемой ситуацией, когда байер, прекрасно зная, что продажи бренда верхней одежды в магазинах его сети никогда не превышали 2,5 млн рублей, сделал оптовый заказ на 6,5 млн рублей. Причём это был заказ верхней, то есть тёплой одежды, на сезон весна-лето. На резонный вопрос, как байеру такое в голову могло прийти и как он планировал всё это продать, мы услышали в ответ: «Надо посмотреть остатки».

А летом мы получили сообщение от другого владельца торговой сети: «Юлия, добрый день. После вашего курса я уволил управляющих». Сначала пришли в недоумение, но потом оказалось, что после увольнения управляющих продажи выросли. Управляющие уверяли, что в магазинах трафик не тот, платёжеспособных клиентов мало, поэтому и конверсия такая низкая — 1,8 %. Смена продавцов и управляющих привела к росту конверсии и росту продаж в 4 (!) раза. Дальше цитирую: «Я для себя сделал вывод, что если конверсия меньше 6 %, то что‑то не так с управляющими и / или продавцами. Что клиент не тот и трафик маленький — это всё отговорки, которые и становятся причиной плохих продаж».

Мы твердим это уже больше десяти лет: хотите, чтобы бизнес стабильно приносил прибыль — начинайте с фундаментальных вещей (в fashion-рознице это управление ассортиментом и финансами) и думайте про показатели, которыми можете управлять независимо от любых внешних обстоятельств: конверсия, комплексность, наценка.

Да, факты сейчас весьма и весьма воодушевляющие. В Zarina в марте-апреле рост спроса на верхнюю одежду увеличился на 80 %, в Sela — на 77 %, а в Befree выросли продажи джинсов более чем на 40 %. Это замечательно. Но стратегические вопросы не решаются. Это вопросы, связанные с управлением ассортиментом, ценообразованием и клиентской базой. А без их решения не обойтись, независимо от того, уйдут западные бренды или нет. Пока не изменится ситуация внутри компаний, импортозамещения не будет. Но если собственники всерьёз возьмутся за чистку классификаторов, внедрение закупок на основе ассортиментной матрицы, за связывание системы мотивации с планами продаж, то шанс «импортозаместиться» появится у любого бренда.