Эдуард Кондратьев, доктор экономических наук, профессор Пензенского государственного университета архитектуры и строительства, президент отделения «Бережливое производство и управление» Академии проблем качества
Кадровая проблема всегда была острой для швейной отрасли, а в текущем пятилетии на фоне возросших объёмов производства стала просто чрезвычайной. Внедрение методов TWI (Training Within Industry) в сочетании с практиками наставничества, активно внедрявшимися во времена СССР, могут решить вопрос кадрового обеспечения швейных предприятий.
ООО «Мануфактура Малюгина» (г. Дмитров Московской области) — предприятие, которое уже более 30 лет радует спортивные клубы, танцевальные коллективы и представительниц художественной гимнастики своей элегантной продукцией под брендом Solo. Программа «TWI по‑русски» стартовала на «Мануфактуре Малюгина» в сентябре 2024 года, и уже к концу января 2025 года здесь было 13 обученных инструкторов-наставников, которые смогли полноценно «ввести в строй» 18 новичков (около 20% производственного персонала), поднять операционную производительность отдельных сотрудников от 9 до 59%.
Александр Малюгин, основатель и генеральный директор подмосковного предприятия, так охарактеризовал первые итоги внедрения «TWI по‑русски»: «Все 30 лет руководства бизнесом я умом понимал, что так и надо делать, но не знал, как этого добиться. Теперь появился новый взгляд на работу и колоссальные возможности не только для наращивания объёмов, но и развития творческого потенциала коллектива».
Нацеленность на улучшения
Цель консультационно-тренинговой программы «TWI по‑русски» длительностью 4 месяца — выстроить и запустить в режиме функционирования систему обучения TWI, ориентированную на повышение операционной эффективности непосредственно на рабочем месте.
Программа направлена на решение следующих задач:
- Систематизировать рабочие операции согласно потоку создания ценности для потребителя (ПСЦП) и подготовить базовый набор стандартных операционных процедур (СОП) нового формата для каждой рабочей позиции (около 60 СОП).
- Системно сократить и стабилизировать время выполнения всех операций от 10 до 50%. Оптимизировать форму СОП и размещение.
- Обучить и натренировать методам TWI от 20 до 50 инструкторов-наставников и четырёх внутренних тренеров — примерно 20% численного состава предприятия.
- Закрепить практики инструктажа и улучшения СОП для инструкторов TWI в формате «обучение действием».
- Повысить эффективность адаптации нового сотрудника, в том числе улучшить процедуры ввода в профессию и аттестации.
- Заложить основы постоянного и целенаправленного улучшения СОП, накопления и передачи знаний внутри компании.
При разработке программы были учтены организационные и методические находки, которые авторы наблюдали и обобщили в ходе развёртывания программ TWI или ОРМ (обучение на рабочем месте) на производственных площадках численностью от 70 до 300 человек в российских компаниях и холдингах. Обобщённо можно назвать шесть способов улучшения организации труда и управления производством, которые представляются наиболее важными при внедрении TWI:
- Вовлечение топ-менеджмента в процесс обучения. Только в этом случае система «обретает голову» и возможна синергия мелких улучшений на рабочих местах и стратегических задач преобразований.
- Максимальный охват участников на старте вместо так называемого пилотного проекта. Это обеспечивает более высокую степень вовлечённости участников в проект, более точную передачу методологии из «единого источника» и более качественную, управляемую трансформацию корпоративной культуры.
- Каждой группе — свой инструктор. В идеале инструкторы — это мастера и бригадиры, совмещающие и управленческую информированность, и власть, и умение развивать сотрудников.
- Максимальное вовлечение персонала в обучение путём выполнения различных ролей: объект наблюдения при описании СОП, эксперт при обсуждении действий, ключевых моментов и причин; главный пользователь СОП, первый ученик у начинающего инструктора.
- Работа в четвёрках существенно повышает эффективность анализа операции и проработки СОП, создаёт благоприятную психологическую атмосферу для преодоления страха новизны, формирует культуру групповой работы.
- Встраивание постоянной практики инструктажа в операционную деятельность. Для результата предпочтительно отрабатывать навыки часто и в течение короткого времени, например не менее 40 минут 2‑3 раза в неделю.
Каждый из приведённых способов может существенно улучшить результат программы TWI, но максимально эффективна системная реализация, связывающая операционную эффективность с развитием производственной культуры.
Структура программы развития системы производственного обучения включает в себя пять этапов.
Этап 1. Диагностика и выбор операций
Процедура диагностики позволяет познакомить ключевых участников с программой и подготовить их к её реализации. Обычно это происходит в течение одного дня в процессе диагностических интервью с ведущими специалистами, совместного изучения документов с ключевыми руководителями и общего итогового брифинга.
В фокусе первого этапа — выбор операций для профессий, которые в максимальной степени влияют на производительность линии, вариабельность операций, скорость переналадки, качество обработки, а также на скорейшую адаптацию новичков в производственный процесс. Стандартный проект охватывает порядка от 6 до 10 профессий и около 30 операций. Все рассматриваемые операции обсуждаются в несколько заходов:
» Поиск ключевых операций процесса по семи критериям.
» Систематизация операций по каждой из рабочих профессий по четырём типам — базовые навыки, основные и вспомогательные операции, а также ноу-хау.
» Самооценка потенциала работы с каждой операцией.
По окончании этапа каждая рабочая четвёрка защищает набор из пяти операций, которые им предстоит изучить и улучшить, и оценку эффекта от обучения сотрудников этим операциям. Защита происходит в присутствии директора, что позволяет обеспечить внутреннюю целостность процесса и осознанное участие топ-менеджмента и будущих инструкторов в предстоящем оживлении производственного процесса.
Этап 2. Подготовка качественных СОП и первые инструктажи
В отличие от американского оригинала, программа «TWI по‑русски» начинается не с инструктажа, а с совершенствования СОП, которым занимается не один человек, а рабочая четвёрка. Это позволяет получить следующие преимущества:
» включить групповую синергию для более глубокой проработки навыков;
» более качественно освоить процесс исследования операции;
» повысить качество работы с СОП, воспринимая их не чужим, навязанным артефактом, а своим, выстраданным продуктом.
Сразу после актуализации знаний по структуре и разработке СОП рабочие четвёрки выходят в производство для наблюдения, видеофиксации и подготовки фотографии рабочего времени (ФРВ) одной несложной операции. Затем следуют командное обсуждение потерь, особенностей исполнения работ, возможностей улучшения, которые заканчиваются общим подведением итогов и извлечением уроков. Специальная форма ФРВ позволяет выявить потери разного рода и детально разобраться с необходимыми действиями. Работа с видеоматериалом интереснее и информативнее, чем простое наблюдение, поскольку позволяет видеть больше нюансов.
Заканчивается первый день командной разработкой СОП, соответствующих специфике группы (рис. 1). Защита разработанных и оформленных СОП буквально взрывает мозг участников обилием возможностей улучшений. Кажется невероятным и удивительным, что опытные управленцы и инструкторы не смогли разглядеть эти нюансы раньше. Обычно каждая команда находит от 3 до 7 возможностей улучшения. Оказывается, что каждая секунда оптимизированного времени за год может дать фантастические показатели.
А незначительные, малозаметные, на первый взгляд, изменения в процессе способны сильно изменить его в лучшую сторону. Таким образом, необходимость работы над улучшениями процесса становится очевидной каждому участнику.
Второй и наиболее важный момент второго этапа — ментальная трансформация участников в процессе знакомства с обучением по методу 1+3+4+1. Сначала на примере обучения коллег складыванию футболки, а затем на примере одного реального инструктажа на производстве по подготовленному ранее СОП команды учатся чувствовать нюансы операции и закрепляют умения 9‑шагового инструктажа, освоением которого детально займутся на третьем этапе.
Целый месяц, до очной встречи на следующем этапе, команды каждую неделю штурмуют по одной стандартной операционной процедуре. И к началу третьего этапа у каждой рабочей четвёрки готовы пять новых или обновлённых СОП по выбранной профессии.
Из отзывов участников по окончании 2‑го этапа: «…Поняли, что практически в каждой операции возможно улучшение. Увидели большой потенциал в мелкой моторике».
Этап 3. Отработка навыков инструктажа и планирование обучения
Это рубежный этап внутреннего принятия участниками методологии «TWI по‑русски». Команды проводят тестовые инструктажи в группах с супервайзингом, готовят матрицы компетенций для линейных подразделений и совершенствуют написанные СОПы в процессе инструктажей.
Этап начинается с двухчасовой сессии по исправлению ошибок в самостоятельно подготовленных СОПах и знакомства с инструментами планирования: матрицей компетенций, оперативным планом обучения и графиком ввода в профессию.
Матрица компетенций — один из наилучших способов выявить потенциал сотрудников и команды, понять порядок и очерёдность необходимых инструктажей и обучения. В матрице формализуются знания и навыки сотрудников, определённых структурных подразделений, линий, профессий и т. д., оценённые по 4‑балльной шкале (рис. 2).
По окончании вводной части кандидаты на роль инструктора-наставника проходят серию индивидуальных инструктажей с супервайзингом. Каждый выбирает себе разработанный СОП и реального ученика. Эффект инструктажа зашит в известной поговорке: «Семь раз отмерь — один раз отрежь» Перед тем как получить допуск к работе, ученик семикратно повторяет рабочую процедуру: три раза демонстрирует наставник и четыре раза пробует повторить сам ученик. И только после этого можно определяться с готовностью ученика к дальнейшей работе.
Пока инструктор-наставник проводит инструктаж, члены его рабочей четвёрки внимательно наблюдают, чтобы затем обсудить увиденное и дать обратную связь. Комплексная работа в ролях инструктора и наблюдателя позволяет глубоко прочувствовать и пережить особенности становления инструкторских навыков. Совмещение исполнения работы и её объяснения стимулирует и тренирует работу обеих полушарий головного мозга.
Проговаривание и наблюдение за учеником позволяет понять и ощутить, насколько точно и глубоко описаны ключевые моменты. А наблюдатели быстро фиксируют новые находки. На первых порах очень сложно привыкнуть правильно и лаконично говорить, часто не удаётся подобрать слова, заплетается язык. И всё же радость сопутствует тем, кто трудится. Теперь никого не надо убеждать в несовершенстве существующей и перспективах обновлённой системы адаптации, обучения и наставничества.
На третьем этапе практически все улучшают качество операций и сокращают их время от 5 до 97% (в среднем на 47%). Так, для СОП «Подготовка рабочего места для клеенамазки» время было сокращено на 97% за счёт реализации следующих идей: использовать мерный стакан и создать шаблон для настройки клеевой машины (риски на регуляторах). Другая идея — расправлять получешку за одно движение вместо двух позволило сократить вдвое время операции. Заметим, что все идеи проявились лишь в процессе апробации СОП и первых нескольких инструктажей.
Организация программы позволяет получить ошеломляющий синергетический результат: улучшение операций плюс сформированный навык инструктажа. Но самое важное — ментальная трансформация будущих инструкторов-наставников. К ним приходит понимание, что к реальной эффективности обучения может привести лишь чёткое исполнение четырёх тактов:
» Изучить операцию (выявление потенциала улучшений).
» Написать сценарий оптимальной работы (фиксация в виде СОП).
» Обучить всех, имеющих отношение к процедуре участников, и это единственный способ быстрого и эффективного изменения поведения.
» Зафиксировать результат работы обученных (способ убедиться в действенности обучения).
Отзывы участников
«Изменилось мышление: как именно обучать».
«Убедились, что можно учить по‑другому».
«Инструктаж: 1+3+4+1 позволяет быстрее и лучше обучить стажёра».
«Было непонимание, но увидели результат и подтянулись даже те, кто сопротивлялся.
Увидели силу командной работы и привлечения сотрудников из смежных отделов».
Особенно приятно видеть вовлечённость и качественную инструкторскую работу начальников цехов. Так как необходима их поддержка, наступает время индивидуальных тренировок в рамках своего подразделения. Как мы помним: «Повторенье — мать ученья», и для формирования устойчивого умения каждому обученному инструктору необходимо за месяц заочных парных тренировок довести число повторов практики до семи. Это достижимая задача с учётом того, что за три этапа подготовки у нас подготовлено и отработано более 30 СОП в зависимости от количества обучаемых инструкторов наставников.
Этап 4. Подготовка внутренних тренеров и сборка системы
Теперь в компании есть инструкторы-наставники, готовые обучать сотрудников; начальники смен учатся планировать обучение посредством матрицы компетенций и графика ввода в профессию; экраны TWI обеспечивают визуализацию планов обучения, а информационная система — возможность статистического мониторинга производительности.
Однако пока нет организатора, который бы возглавил регулярную реализацию программы, постоянно помогал инструкторам планировать кого, чему и когда обучать, какие СОП разрабатывать вновь, а также непрерывно совершенствовать навыки проведения инструктажа.
На четвёртом этапе в компании происходит становление внутреннего тренера (ВТ) — того, кто соберёт все практики TWI в систему. Это агрегатор, интегратор и «развиватель» системы TWI — человек, пропустивший через себя и опыт линейного руководителя, и инструктора-наставника.
Внутренний тренер хорошо понимает, как именно система обучения на рабочем месте (ОРМ/TWI) встроена в общее управление. Наряду с определёнными знаниями и навыками (практика проведения инструктажей, супервайзинга и обучения инструкторов) он должен иметь желание и намерение управлять. Кроме этого, внутренний тренер должен иметь и определённые возможности для управления системой, встроенной в общее управление предприятием. Как правило, он обладает высоким статусом в управлении предприятием. Часто это директор по производству или руководитель отдела развития персонала. Есть пример, когда внутренним тренером TWI становился директор небольшого предприятия.
Внутренний тренер видит систему целиком и заботится о том, чтобы выявленная в производственном потоке актуальность совершенствования некоторой операции или процесса как можно быстрее была доведена до фактического улучшения операции всеми исполнителями. Его основные функции:
1. Управление стандартными операционными процедурами. Работа с шаблонами, согласование, организация хранения и своевременного обновления.
2. Управление инструкторами. Сюда входят подготовка/обучение инструкторов; их аудит и ротация, стимулирование и мотивация; организация взаимодействия с инструкторами-наставниками; развитие внутренних и внешних связей по обмену опытом и лучшими практиками.
3. Организация непрерывного обучения. Это наиболее важная функция. Для обучения на рабочем месте есть минимум четыре очевидных повода:
» необходимость адаптации новичков;
» текущие потребности производственного процесса: узкие места, цели по улучшению, частые сбои, нестабильное качество и пр.;
» внедрения проектов технологического перевооружения;
» изменения процесса, связанные с реализацией стратегических и тактических задач.
Этап 5. Директорский зачёт
Четыре месяца реализации проекта «TWI по‑русски» позади. Инструкторы обучились, окрепли и в процессе обучения своих подчинённых выработали умение качественно инструктировать. Проявились и осознали свою субъектность внутренние тренеры. Наступает финальное совместное мероприятие, с лёгкой руки одного из директоров завода получившее название «директорский зачёт».
Этап начинается с совместного обхода рабочих мест и специализированных мест для обучения базовым навыкам. Задача — увидеть своими глазами, как работает вновь отстроенная система TWI, где, как и насколько удобно размещены СОП, насколько удобно линейному руководителю работать с матрицами компетенций (МК), оперативными планами обучения (ОПО) и графиками ввода в профессию (ПВП). Насколько быстро можно установить историю и эффективность обучения конкретному СОП? Понятно ли, какие СОП и почему находятся сейчас в разработке и какая команда их улучшает? Ощущается ли в визуальном пространстве смены связь оперативной деятельности и улучшений через обучение?
Ключевое мероприятие — это презентации командами итогов своей работы. Они кратко рассказывают о подготовленных СОП, проведённых инструктажах и запланированном дальнейшем обучении, оценивают полученный эффект, делятся персональными открытиями, прозрениями и возможностями дальнейшего развития системы TWI.
Смыслы, передаваемые на подобных мероприятиях, развивают корпоративную культуру. Своё присутствие на директорском зачёте планируют многие сотрудники из внешнего окружения, коллеги и представители управляющей компании. Все ожидают как интересных рассказов, так и твёрдых результатов в виде увеличения выпуска, сокращения себестоимости и роста производительности труда. Большинство вопросов касается деталей и нюансов, как именно это удалось. Но приятнее всего видеть, что развитие компании строится на развитии каждого сотрудника, на готовности к внутренней трансформации и субъектности.
РЕЗЮМЕ
Итак, построена и запущена система, которая обеспечивает вновь обретённую функцию гибкой организации — регулярное обучение, необходимое для непрерывного совершенствования процесса производства. Важно понимать, что современная практика регулярного менеджмента рассматривает операционную работу руководителей как совокупность четырёх функций: 1) исполнение стандартизированной работы (функционал); 2) решение проблем и совершенствование процессов; 3) обучение в процессе работы; 4) выполнение проектов по реализации стратегии. Как мы видим, полноценное и эффективное управление жизнеспособной компанией невозможно без третьей функции.
На подведении итогов А. Г. Малюгин так охарактеризовал работу: «Изменились сами участники проекта. Появился новый взгляд на работу и колоссальные возможности для творчества. Произошла трансформация отношений между сотрудниками, между руководителями и подчинёнными. Мы выросли, я вижу других людей, ушёл страх изменений. Мы хотим работать свободно, здорово, эффективно, искать интересные решения. А деньги и успех — это следствие, награда за нашу работу».
